Diseño del puesto de trabajo y la organización

    No es fácil recabar toda la información referente a las formas de diseño de puestos de trabajo y de organización, aunque ésta es muy abundante, pero se encuentra muy dispersa y existen diversos conceptos que son susceptibles de ser realmente probados.

     Dentro de este tema se podrían incluir aspectos como son la ergonomía y condiciones adecuadas de los trabajadores en sus puestos de trabajo; pero este tema se centra en esencia en el diseño de puestos de trabajo desde el punto de vista de la organización, de la eficiencia y de la especialización.

En primer lugar, entendemos por diseño de puestos de trabajo, al proceso de estructuración del trabajo y de designación de las actividades de trabajo concretas de un individuo o grupo de individuos para alcanzar determinados objetivos de la organización.

H. Mintzberg explica el significado de diseños de puestos y de organizaciones formulando una serie de cuestiones a las que se supone que los encargados de la gestión deben responder y que remiten a siete parámetros básicos de diseño que pueden ser agrupados en cuatro categorías:

Dentro de estos parámetros, nosotros sólo nos vamos a centrar en los tres primeros, ya que aunque el resto son importantes para la organización, los mencionados son los esenciales para el diseño de los puestos de trabajo.

•  El primero de ellos se refiere a la especialización de los puestos de trabajo, la cual se podrá realizar en  dos dimensiones. La primera corresponde a la “amplitud” o el “ámbito”, haciendo referencia al número de tareas distintas que contiene cada puesto y qué amplitud o estrechez tienen dichas tareas. La segunda dimensión se refiere a la capacidad de controlar los aspectos relacionados con el trabajo, es decir, hace mención a la profundidad del puesto.Si bien hay que resaltar, que la primera dimensión se corresponde con la especialización horizontal del puesto de trabajo y la segunda sería la especialización vertical del puesto. Uno de los argumentos que defienden los teóricos y que se encuentra relacionado con la especialización y la productividad, es la repetición. La especialización horizontal aumenta la repetición de las tareas – es similar a una cadena de montaje, en la que cada operario tiene la función de ensamblar una única pieza- permitiendo la normalización y que los resultados se produzcan con mayor uniformidad y eficiencia. Además, desde esta postura se defiende la idea de adaptación de los trabajadores a las tareas, ya que con la repetición de una misma tarea, el operario tarde o temprano terminará realizando satisfactoriamente su cometido. Por lo que respecta a la  especialización vertical, el trabajador se limita a realizar sus tareas y en las cuales posee control. A medida que se amplía el puesto en su dimensión vertical, el trabajador va adquiriendo mayor control sobre las tareas, hecho que no ocurría en la horizontal, en el que el trabajo estaba muy normalizado.

Finalmente, podemos concluir con las ventajas y problemas derivados de la especialización, en las que muchos psicólogos coinciden y designan como “tolerancia a la ambigüedad”, concepto relacionado con el stress, la tensión y la insatisfacción de los distintos individuos.

1. VENTAJAS 

• Mayor productividad
•  Facilita el reclutamiento y la formalización
•  Facilita la sustitución del personal
•  Facilita la normalización del trabajo
•  Facilita el ajuste del individuo a las tareas

     2.   INCONVENIENTES

•  Problemas de comunicación
• Problemas de equilibrio en la organización
• Disminución de la motivación y de la satisfacción.

A modo de conclusión y en virtud de numerosos estudios realizados  en diversos centros de trabajo, los trabajadores de más antigüedad son más tolerantes a trabajos rutinarios y repetitivos, hasta el punto que en algunos casos se hace necesario tener normalizado y claro el trabajo. Sin embargo, los trabajadores más noveles pueden verse alienados por este tipo de organización, ya que en las numerosas ocasiones su personalidad coincidía con individuos emprendedores.

• El segundo de los conceptos hace referencia a la formalización del comportamiento. Este concepto es un poco ambiguo o neutro, pero podemos decir que representa el uso de normas en una organización. Con dicha codificación de los cargos, se trata de dejar claras las funciones de los ocupantes de los cargos, en tanto que la observancia de las normas es una medida de su empleo. Normalmente, la formalización aparece cuando las organizaciones crecen, ya sea por el estilo de la gestión o por condiciones de su entorno, apareciendo algunas instituciones que desarrollan características extremas, perdiendo flexibilidad. En el ámbito de la formalización del comportamiento, podemos destacar los siguientes tipos:

o    Según el puesto: en este caso, la organización atribuye al puesto en sí una serie de características de comportamiento, documentándolo por regla general en la descripción formal de dicho puesto. El individuo debe recibir los pasos a seguir en su trabajo.

o    Según el flujo de trabajo: en lugar de vincular las características al puesto, la organización puede introducirlas al mismo trabajo, es decir, en vez de asignar al trabajador en función de las características del trabajo, intentar adaptar las características del puesto junto con las aptitudes del trabajador.

o    Según las reglas: se trata de establecer una serie de reglas que especifican quién puede y no puede desempeñar dichas tareas, cuándo, dónde, etc. Dichas reglas pueden corresponder a una amplia gama de tipos de comportamiento directivo, definiendo cualquier cosa, desde los salarios hasta el puesto que ocupa cada operario. Todas estas normas suelen formularse por escrito, recopilándose en un “Manual de Políticas”.

 En definitiva, la formalización representa la forma en que la organización proscribe la libertad de acción o en todo caso, como, cuando y quién debe realizar las tareas. Entre las ventajas que ofrece la formalización de una organización, destacamos las más relevantes:

o    Favorece la coordinación

o    Garantiza la consistencia mecánica que conduce a una producción eficiente

o    Garantiza la imparcialidad ante los clientes

o    Favorece el orden

Sin embargo, los problemas que se derivan de la formalización del comportamiento son los siguientes:

o    Rigidez en el comportamiento y rechazo a la innovación

o    Aumento del absentismo

o    Huelgas e incluso subversión

o    A veces mal trato hacia los clientes

El tercer y último de los conceptos hace referencia a los requisitos necesarios para ocupar un puesto determinado, donde la organización puede especificar los conocimientos y habilidades de los cuales debe disponer el individuo para ocupar el cargo. No obstante, la empresa puede establecer sus propios programas, además de reforzar el comportamiento de sus trabajadores a través de una serie de dispositivos de personal.

Dentro de estos requisitos distinguimos la preparación y el adoctrinamiento. El primero de los conceptos, se refiere al proceso mediante el cual se enseñan habilidades y conocimientos relacionados con el puesto. La preparación, da lugar a la especificación de los conocimientos y habilidades que equivale a su normalización, por lo que la preparación es el parámetro de diseño por el cual se pone en marcha el mecanismo de coordinación anteriormente mencionado como la normalización. Como es lógico, dependiendo de la profesión, la preparación del individuo será mayor, pero también hay que resaltar que los programas de preparación profesional raras veces pueden impartir todos los conocimientos y habilidades necesarios, por lo que en algunos casos de debe optar por una preparación complementaria o alternativa, como es el caso de los estudiantes.

Por lo que respecta al segundo de los conceptos, el adoctrinamiento, se debe explicar a partir del concepto de socialización, el cual se refiere al proceso por el que el individuo aprende la escala de valores, las normas y pautas de comportamiento necesarias de la organización a la que entra a formar parte. Por tanto el adoctrinamiento, representa el proceso mediante el cual la organización socializa formalmente a sus miembros, de acuerdo con su cultura o ideología organizacional. Éste aspecto suele complementarse a menudo con programas posteriores, ideados para reforzar su lealtad a la organización.

A modo de conclusión y utilizando los estudios realizados por Davis y Valfer en Estados Unidos y Gran Bretaña, donde trataban de poner de manifiesto las condiciones de la estructura organizacional, se puede decir que:

o    Los contenidos, estructura  y organización de los puestos de trabajo sean tales que los individuos sean capaces de dirigir, controlar y planificar sus propios entornos, es decir, se requiere autonomía.

o    El contenido de los puestos de trabajo debe ser tal que el individuo pueda aprender a partir de los hechos que ocurren a su alrededor, es decir, hay que forzar al individuo a adoptar un comportamiento adaptativo.

o    El puesto de trabajo debe poder aportar al individuo una serie de experiencias para poder funcionar eficazmente. La forma de activar esas experiencias es mediante el estímulo de sensaciones del individuo y además de que el puesto de trabajo le ofrezca variedad.

o    Es necesario que haya un contenido del puesto interactivo, es decir, que haya un diseño participativo, en el que las relaciones socio-organizacionales y de planificación involucren a los trabajadores.

o    Si las tareas y actividades se ajustan a las relaciones de interdependencia entre el puesto de trabajo y el sistema de producción general, aumenta la satisfacción y aprendizaje individuales 

Bibliografía y enlaces externos:

1. Davis, L.E. y Valfer, E.S. (1966) “Stuidies in supervisory job desing” Human Relations, 17, 339.
2. Mintzberg. H. (1989), La estructuración de las organizaciones. Barcelona, Ariel (ed. Original de 1979)